Van wij-zij naar wij-samen Ketensamenwerking in de openbare ruimte van Alphen aan den Rijn

De uitdaging: onrust en wij-zij-denken

Na meerdere organisatorische veranderingen en wisselingen in aansturing was de koers niet altijd even duidelijk. Dat leidde tot onrust, wantrouwen richting het management en een hardnekkig wij-zij-denken tussen teams. In de praktijk uitte zich dat in noodgrepen, onduidelijke rollen, versnipperde processen en soms micromanagement om toch grip te houden. De conclusie was helder: zo werkt het niet meer. Er was behoefte aan duidelijkheid, vertrouwen en een gezamenlijke basis.

Groeien naar ontwikkelend beheren

Tegelijkertijd veranderde de inhoudelijke context. De maatschappelijke opgaven nemen toe en de manier waarop we omgaan met de openbare ruimte verandert. Beheren is steeds vaker het nieuwe ontwikkelen. Dat vraagt om andere rollen en meer samenwerking over teamgrenzen heen.

Van praten over elkaar naar praten mét elkaar

Met de teams binnen de keten Beleid, Beheer en Projecten Openbare Ruimte startte de gemeente een intensief traject, waarin werd gekeken naar activiteiten, producten, rollen en onderlinge relaties. Niet om meteen alles vast te leggen, maar om eerst te begrijpen hoe het werk écht loopt.

Het doel was drieledig:

• Duidelijkheid over wie waarvoor aan de lat staat
• Prettiger en consistenter samenwerken
• Beter omgaan met complexiteit en verandering

De eerste stap was simpel en tegelijk spannend: het gesprek op gang brengen. Via de methodiek uitspreken, bespreken, afspreken en aanspreken deelden collega’s hun zorgen, frustraties en knelpunten. Dat zorgde voor herkenning én begrip. De basis voor vertrouwen werd gelegd.

Waarom Cleverland? Mensgericht én vakinhoudelijk

Voor het vervolg zocht de gemeente een partner die zowel de inhoud van de openbare ruimte begrijpt als oog heeft voor mens en samenwerking. Die match werd gevonden in Cleverland. Vanaf het eerste contact was er herkenning. Niet alleen in de aanpak, maar vooral in de manier van kijken naar het samenspel tussen mensen, werk en organisatie.

“Cleverland zoekt naar wat mensen beweegt en motiveert. Daardoor ontstond vertrouwen en durfden medewerkers zich open en kwetsbaar op te stellen.”

De Cleverland aanpak in de praktijk

Cleverland bracht vakinhoudelijke kennis mee van de openbare ruimte: van projectmatig werken tot beheer, van definities tot organisatiestructuren. Dat bleek cruciaal. Omdat de inhoud klopte, ontstond ruimte voor het échte gesprek. In interactieve sessies werkten teams samen aan inzicht in hun rol in de keten. Niet Cleverland bepaalde de inhoud, maar de teams zelf. Cleverland faciliteerde, spiegelde en stelde de juiste vragen.

“Het voelde even als aftasten, maar uiteindelijk bepaalden we zelf de inhoud en het tempo. Dat gaf energie en eigenaarschap.”

Wat begon als ‘weer een verandertraject’ veranderde gaandeweg in iets anders: een proces dat juist positieve energie opleverde.

Van inzicht naar actie

In de sessies kwamen meer dan honderd verbeterpunten naar boven. Cleverland bracht hierin structuur en samenhang, waarna de teams zelf aan de slag gingen. Elk verbeterpunt werd gezamenlijk bekeken en opgepakt. Belangrijk hierbij was de rolverdeling. Het management stuurde op richting en randvoorwaarden, medewerkers namen het voortouw in uitvoering en verbetering. Zo ontstond een gedeeld gevoel van verantwoordelijkheid.

“We kregen de ruimte om op eigen initiatief onderdeel te zijn van een leidende coalitie. Dat werkt.”

Iedereen ging in zijn eigen tempo, maar wel met focus op de verbinding in de keten. Dat maakte de verandering duurzaam.

Van ‘ik’ naar ‘wij’

De grootste winst zit misschien wel in iets wat je niet in een procesplaatje vangt: begrip voor elkaar. Door te reflecteren in plaats van te interveniëren, ontstond wederzijds respect.

“Het ik-denken is omgeslagen in een wij-denken. Mensen stappen nu sneller op elkaar af.”

Medewerkers zijn zich bewuster van hun rol, voelen zich verantwoordelijk en nemen initiatief. Dat is merkbaar in de dagelijkse praktijk. Teams zoeken elkaar eerder op, denken mee over oplossingen en spelen flexibeler in op veranderingen.

Borging en vooruitkijken

Hoewel het betrekken van alle teams tijd kost, ziet de gemeente dit juist als kracht. De nieuwe werkwijze wordt breed gedragen, omdat deze samen is ontwikkeld. Niet elk team is al even ver, en dat hoeft ook niet. Sommige teams werken nog aan verdere professionalisering en implementatie van nieuwe systematieken.

Het vastleggen van rollen en processen  is pas aan het einde van het traject gedaan. Bewust.

“Waar veel trajecten beginnen met vastleggen, zien wij dat als het sluitstuk. Als bevestiging van afspraken die al in de praktijk werken.”

Dat kan alleen als mensen de afspraken kennen, toepassen en elkaar erop aanspreken. En precies daar zit nu de kracht.

 Samenwerken kun je niet opleggen

Terugkijkend laat dit traject vooral zien dat echte samenwerking niet af te dwingen is. Die ontstaat wanneer mensen eigenaarschap voelen, elkaar vertrouwen en de ruimte krijgen om samen te leren.

De samenwerking tussen de gemeente en Cleverland speelde daarin een sleutelrol. Door geen kant-en-klare oplossingen te brengen, maar vakinhoudelijk mee te denken, te spiegelen en te verbinden, konden teams zelf de regie pakken.

“Het effect van dit traject – eigenaarschap, energie en betere samenwerking – gun ik ieder team.”